企业数字化转型的最新发展是首席信息官（CIO）角色的增加及其与组织变革管理的关系。
传统上，首席信息官被视为公司所有技术事务的真相来源，但现在，首席信息官的角色正在转变为一个更具战略性的驱动因素，发展领导、沟通和协作技能。
两项研究福布斯Insights昨天发布的一项调查发现，超过五分之四的首席信息官认为，在过去五年中，他们的重要性有所上升。根据《福布斯》对400多名首席信息官的调查，让首席信息官在新的商业领域取得成功的首要技能是他们对公司战略的贡献。
在首席信息官有效工作所需的13项技能中，变革管理排在前5位——这是对传统预期产出的明确改变。
虽然变革管理和战略业务贡献一直是高效首席信息官的技能清单上的一部分，但他们的优先地位的提高为这一角色的领导力开辟了道路。
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什么是变更管理?
变革管理可以被认为是在过渡时期对员工和组织进行管理的过程。这个过程通常是使用最佳实践、工具和技能的组合来实现的。
变更管理的目标很简单:减少与变更相关的干扰的影响，比如优先级或目标的改变，同时保持对大局的关注。
考虑到改变在不经意间是混乱的，即使这是一个积极的改变;减少由此产生的摩擦最常见的方法是利用变更管理过程来迎合特定的组织及其发生变更的员工。
换句话说，确实有一些变更管理技巧是可以普遍应用的，但是对于一个给定的组织来说，过程越有针对性，就越能提高它的整体有效性，因为它吸收了特定组织的细微差别，而这些细微差别来自于了解其员工。
为什么CIO的角色在演变
这个全球数字经济刺激了消费者需求和购买行为、必要技术的复杂性和规模以及运营模式的转变。
为了缓解这些压力，并在更高的数字复杂性和可扩展性水平上运行，整个行业正在发生变化——有些变化的影响更大。
一些专家表示，首席信息官角色正在经历的转变——主要是由于数字化和对高科技流程和系统的依赖——是对管理层最剧烈的影响之一。
普华永道在2017年关于首席信息官角色变化的报告中指出:“这种新的商业环境使技术找到了进入商业议程核心的途径。”“首席信息官将越来越多地掌握解锁竞争优势、业务利益和相关客户参与的关键，随着这种转变，IT功能的压力和期望也将越来越大。”
变革驱动因素包括：
- 技术的超高速发展
- 新技术带来的破坏
- 转向以客户为中心的业务模式
- 管理新技术使用的法规遵从性、安全性和隐私性不断增强
- 消费者需求和行为的巨大变化
- 饱和和嘈杂的竞争环境-本地和全球
- 运营模式和供应链的数字化对齐
普华永道指出:“忽视数字业务的兴起，现在就有可能导致业务变得无关紧要。”
从服务提供者到战略推动者
“过去，首席信息官的工作方式是，他们会和销售主管坐下来，说，‘好吧。你想要什么?专门招聘首席信息官(cio)、首席技术官(cto)和副总裁的公司海勒猎头公司(Heller Search Associates)的首席执行官玛莎·海勒(Martha Heller)在接受《福布斯Insights》采访时表示。
“如今，首席信息官们更加积极主动。他们说，‘这就是我们可以一起建设的东西。你觉得呢?这意味着CIO不再仅仅是这些领域的服务提供者;它们现在是，而且需要成为更大业务中不可或缺的一部分。”海勒说。
福布斯的研究发现，从服务提供商到战略推动者的转变明显体现在该职位在整个业务中的扩展和影响力，以及它与合规、研发/创新、分销和物流等单个业务职能的成功关系上。
首席信息官现在能够与内部和外部利益相关者（从营销和销售到客户和供应商）建立互利的双向关系。
这一转变进一步加剧，为首席信息官提供了一条新的途径，以利用组织范围内的协作。现在，企业越来越依赖首席信息官作为战略思考者和变革管理者，同时还要立足于技术。
这一角色的新方面将需要跨业务的前所未有的新级别协作——这一级别广泛的变化要坚持下去是必要的。
cio培养变革管理技能的五种方法
同样，虽然促进诸如变更管理等技能的开发一直是cio的拿手之事，但企业对该技能的利用正在增加对其进行更精细调整和优化的需求。
尽管首席信息官们普遍欢迎这种角色转变，以及由此带来的更多展示自身价值的机会，但最终，变化是具有挑战性的，对团队和个人有不同的影响。主动识别潜在的影响将为CIO和流程的成功奠定基础。
对于担任拥有变更管理过程的执行冠军角色的cio来说，这里有5个建议，可以在开发过程和部署过程时加以考虑:
1.进行自我评估
了解自己和技能现状的最佳方法之一是进行自我评估．
检查团队中个人的长处和短处可能比观察内部和了解自己更容易。然而，结果是深刻的，不仅对你自己的知识，而且对你的团队了解如何更好地与你合作，反之亦然。
The Balance的道恩·罗森博格·麦凯(Dawn Rosenberg McKay)说:“要想有效地进行自我评估，必须考虑到个人与工作相关的价值观、兴趣、个性类型和资质。”“所有这些特征构成了你是谁，所以忽略其中任何一个都不会给你一个准确的答案。”
从你的自我评估中收集的信息可以帮助你做出更明智的决定，在哪里你可以集中你的改进努力，在哪里你可以感到自信。
McKay建议在进行自我评估时考虑以下四个主要属性：
- 价值观：对你来说重要的事情，比如成就、地位和自主权。
- 爱好:你喜欢做什么，比如玩金币，散步和和朋友出去玩。
- 个性:一个人的个性、动机、需求和态度。
- 资质:你擅长的活动，比如信息系统或数据安全。天赋可能是天生的技能，也可能是后天获得的。
对于领导者来说，持续进行自我评估，并将自己的见解传达给员工乃至整个组织，是最好的做法。这是一个很好的方法来检查你的立场，如何更好地与人合作，并让人更好地与你合作。
对于变化的时代，保持高度的自我意识和尽可能的控制以缓解过渡尤为重要。
虽然我们已经提出了McKay在上面定义的四个主要属性，但自我评估的美妙之处在于，你可以为不同的环境设计它，比如在变化的时候，或者当有人加入一个团队时。这有助于最大限度地利用它，并以最有效的方式最好地利用从练习中获得的见解。
很多人声称他们喜欢变化——我也是其中之一——但事实上，我并没有在变化的时代茁壮成长，也不总是能把我最好的一面展现出来，因为变化通常与我的性格类型相一致。
通过让我的队友知道我的这一点，以及支持我假设的自我评估数据，提供了一个我可以与我的团队和经理沟通的叙述，当变化发生时，我可能需要比平时更多的支持。
平衡工作中和变革时期的情绪是很棘手的——当有一些方式可以支持情绪，并在公开和建设性的讨论中受到欢迎时，就可以将洞见纳入其中——减轻情绪扰乱业务目标和疏远员工的可能性。
2.建立清晰的愿景
当对变革有一个清晰的沟通愿景时，员工会更好地理解它，以及它可能对他们的日常工作生活和责任产生的影响。
变革愿景应该包括变革的目标，这样员工的期望就会被设定，并且几乎没有猜测的空间。
虽然变革愿景可能会让人印象深刻，但如何和何时进行沟通可能会赢得员工的支持，也可能在机会到来之前就停滞不前。
布伦特·格里森(Brent Gleeson)现在是一名励志演说家，也是变革管理公司TakingPoint Leadership的创始人。根据他在海豹突击队(Navy SEAL)服役期间在不断变化状态下的经验，他建议，在起草变革愿景声明时，记住以下六条建议:
- 简单．简单往往是最好的沟通方式。变革愿景应该在5分钟或更少的时间内清晰地表达出来，并以简洁的结果作为信息的核心。
- 真实性. 通过使愿景与公司文化和价值观保持一致，保持愿景的真实性。领导者在言行不一方面名声不好。真实性带来了高度的信任。当传达一个强有力的变革愿景并立即采取行动时，信任就会得到加强——这是变革管理的一个关键组成部分。
- 多通道．通过多种公司渠道来传达愿景，比如公司时事通讯、全公司会议、办公室公共区域的海报、一对一的会议、Slack或Skype等内部聊天程序。
- 重复。要想让员工产生共鸣，他们需要一遍又一遍地听，直到你可能会感到厌烦的地步。据说，一个人至少要听7次，它才会成为他们记忆的一部分。
- 一致性行为. 与真实性元素类似，如果一个变革愿景通过多个渠道进行沟通，仅仅以真实的方式概述其目标，那么如果自上而下的行为偏离了新愿景，它将失败。行为必须与变革愿景保持一致，并由领导力塑造。在不保持行为一致性的情况下，由于信任违约，抵抗风险呈指数级增加。
- 反馈. 欢迎大家反馈在整个过程和所有形式中——这是贯穿有效变更管理过程的主题。反馈不仅是检查事物当前状态的好方法，也是建立持续对话的好方法。这些洞察有助于保持员工士气高涨，并不断改进流程。
3.诚实和经常沟通
总的来说，沟通对公司来说是一个挑战。在变革时期，沟通是一个需要精心设计的元素。当涉及到组织变革时，员工往往被蒙在黑暗中，人们期望他们在不知道为什么会发生变革的情况下坚持变革。
频繁、诚实和分布良好的沟通对变更管理过程的有效性至关重要。
沟通应该包括:
- 为什么会发生这种变化，它的使命和愿景是否与整个业务相关
- 改变会对公司产生什么影响(好的、坏的和难看的)
- 改变对每个员工的影响(好的、坏的和难看的)
- 只有首席信息官或其他执行发起人知道的确定答案是真实的，而不是假设或传闻
沟通应：
- 对任何问题都采取开放式政策
- 以开放式对话的形式组织变革
- 一种积极主动的方式来传递即将到来的而不是已经发生的事情
- 正式和非正式
4.同情
在变化时期，保持人的因素也是至关重要的，因为变化往往会引发一系列情绪。有效的变革管理者避免告诉员工如何感受，并鼓励他们公开、诚实地讨论变革的情感影响。
在这段时间里，积极倾听和移情会更有效地理解和分享那种感觉，而不是同情。在压力大的时候，同情心会产生相反的影响，让员工感到可怜甚至渺小。
《哈佛商业评论》的马里昂•巴罗说:“同理心——阅读和理解一个人的情绪、需求和想法的能力——是情商的核心竞争力之一，也是一项重要的领导技能。”它让我们能够影响、激励和帮助人们实现梦想和目标。同理心能让我们以一种真实而有意义的方式与他人联系，这反过来会让我们在工作中更快乐、更有效。”
缺乏情商的管理者往往会导致优秀的员工离职，团队缺乏功能性、参与度和尊重。尽管缺乏同理心有一些有害的影响，但这是结果导向型管理者所共有的一种性格特征。
对管理者来说，对结果的关注无疑是一项伟大的商业资产，但当涉及到管理团队成员并领导他们时，同理心会鼓励管理者放慢脚步，观察、倾听并向团队提出问题。
当一位经理真正具有同理心时，团队成员会更愿意谈论他们的感受，而不是害怕被经理解雇。管理关系方面产生的长期影响和联系，远远超过了培养更多同理心技能的成长痛苦。
对于那些深植于技术而非人际技能的首席信息官来说，这种人事方面的管理是最大的转变之一。培养同理心需要时间和耐心。当然，有些人天生就比其他人更有同理心，但这并不意味着这不是一种可以通过学习获得的技能。
当发展这些技能时，特别是对于那些发现这是一种习得行为的人，向你的员工寻求更多的反馈，了解它是如何工作的，以及你可以改进的地方。在提高技能的同时，寻求反馈会让员工看到你在积极改进，并认真对待他们的意见。
5.准备抵抗
人类对变化的消极反应是一种自然本能，是一种内在的防御机制，无论好坏。当谈到工作场所的变化时，社会心理学告诉我们，抗拒是一种自然的反应，无论变化是积极的还是消极的，员工都会一次又一次地做出消极的反应。
了解对变革的抵制仅仅是我们作为人类的天性，这有助于变革管理者更好地为不可避免的情况做好准备，并有助于减轻广泛的抵制。
结合以上的一些策略，如清晰、一致和真实的沟通，变革管理者必须展示并告诉他们自己对变革的热情。
有了我们前面讨论的反馈循环，在变更管理过程中，阻力问题将在发生时显现出来，并且更易于管理和处理。我们都知道当我们把情绪憋在瓶子里的时候会发生什么——它们最终会爆发出来，造成比公开讨论更大的伤害。
既然阻力在所难免，从一开始就开诚布公是正面迎接挑战的一种积极主动的方式。